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教练式领导怎么做

做员工的镜子,老师,训练者,引路人。

教练式领导最简单的方式就是“用问题解决问题?#20445;?#36890;过提问启发被教练者从而得到解决方案。

  不管你喜不?#19981;?#36275;球,肯定会记得2001年中国男子足球队第一次在世界杯出线的情景。那一刻,举国欢腾。而帮助中国人实现积压44年梦想的人是时任国家队主教练的米卢。

  被称为?#21543;?#22855;教练”的米卢,是中国队出线的功臣。他寓教于乐的欢乐足球教练法,使足球竞技回归到游戏的本质;在重要赛事来临前,他善于调整每个球员的心态到最佳的位置,因此也有“心理按摩师”的称号。

  教练对体育项目?#27492;?#26159;不可或缺的,教练的指导方式对企业界的意义在哪里呢??#23548;?#19978;,自从上个世纪AT&T将网球教练添·高威(Timothy Gallway)请到公司给经理们讲?#20301;?#24471;很好的反馈以来,教练式的领导方式就逐步在波音、宝洁、爱立信、美孚等公司蔓延开来。在教练式领导被广泛采用的美国,据一项调查显示,在所有实行教练制度的公司中,有77%的管理者认为,采取有系统的“教练”能够降低职员的流失率?#26696;?#21892;整体表现。在中国,也有越来越多的公司高管开始采用教练式领导。

  不过,虽然企业界的教练式领导是从体育项目中的教练方式借鉴而来,两种教练起到的作用却不一样。体育教练更像是一枚指南针,给队员们指出方向和方法;而企业界的教练式领导更像一面镜子,帮助被教练者反求诸己,支持他们找到属于自己的答案。

  首先要教

  做教练,自然有教有练。如果一个领导者要扮演起教练的角色,他首先要懂得如何教授?#29575;簟?p>  韦尔奇曾坦言:“?#25353;?#30340;领导人,是最?#25353;?#30340;教练。”他将自己一半的时间花在人才问题上。在通用电气管理发展学院,韦尔奇亲自上阵,鼓励学员说出自己的想法,哪怕“尽情地咒骂、?#22303;?#22320;抨击,也丝毫没有顾忌”。在他的直接教导下,通用电气不仅发展出了自己精锐的经理人队伍,还培养了170多位财富500强的CEO。

  不只是韦尔奇在这样做,据通用电气中国首席教育官戴一楠(Nina Dankfort-Nevel)介绍,如今的通用电气仍然继续着教练式领导的传统,并且由最高级别的领导亲自负责。

  台湾IT界“教父”施振荣也是教练式领导的代表。1990年,他宣称要在1997年前培养出100位可以独当一面的经理人。1991年又提出“?#27627;?#35745;划?#20445;才?#21508;分公司的高级管理人员到总?#21487;?#35838;,由著名的管理专家主讲,而施振荣本人也借此机会向台下的各级高管传授经验。

  作为国内创业型企?#23548;?#30340;代表,柳传志的“建班子、定战略、带队伍”被认为是联想大厦的坚实地基,而“建班子”和?#25353;?#38431;伍?#20445;?#24456;大部分内容是和教练式领导相关联的。

  柳传志不仅经常抽出时间和高管们单独面谈,?#19981;?#21033;用各种会议和培训的场合对管理层?#28304;?#36523;教。1996年,柳传志看到韩国LG公司前总裁所著的《道路只有一条》一书,十分认同LG的放权思想和做法,就拿给高管们传阅,同时结合公司?#23548;识?#20070;中的内容做了?#25945;鄭?#27604;如?#38382;?#24212;该放权、权力应该放多少等。通过讨论,其他的人?#19981;?#30410;?#32423;唷?p class="mt15">   

 
 

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